沃顿商学院-第27节

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她谈论个人问题，她童年受到的虐待，她与搭档斯特德曼（　Stedman）的关系。她将公众媒体变成了一个个人化、亲密的交流工具——让上百万的观众也尽可能地亲密起来。
　　在这一过程中，奥普拉改变了脱口秀的性质，使它民主化，并更具有私人性。她采纳了“转变人们的生活”的目标。她转变了人们对于脱口秀和自己生活的看法，实际上就是挑战了他们的心智模式。在其节目和读书俱乐部的话题选择上，温弗莉都要面对一些对她个人而言非常重要的困难话题。同时，她力求转变观众和读者的思维模式，鼓励他们挑战自我。
　　
适应性实验：书籍、杂志和其他媒体
　　在奥普拉建立了这样一种新的、个人化的脱口秀节目，并有了一群忠实的追随者后，她就可以带领她的观众走向新的方向了。她将自己的新观点用于其他领域，通过不断的冲击来挑战其他行业的思维方式。1996年，她创建了一个读书俱乐部，鼓励上百万的读者阅读严肃小说。这些图书不是传统意义上的畅销书，因此她营造了一类完全不同的读者群。
　　当书评还主要被诸如《纽约时报》一类的平面媒体所主宰时，她的节目提供了一种对书籍进行讨论的新形式，有着更为广泛的观众。这使得温弗莉成为出版行业品味的裁判，她的认同可能意味着50万册甚至更多的销售量的增加。在两年之内，她就帮助两打图书跃上了畅销书排行榜。《时代》周刊的作者理查德？拉卡约（Richard　Lacayo）评价道：
　　在文字历史上，奥普拉？温弗莉的读书俱乐部并不是最为重要的进展。例如，人们首先发明了文字，然后又发明了活字印刷。因此，奥普拉名列第三，但不会比这更低了，至少在那些出版商和销售商的眼中是这么看的，他们每月都会追逐那些她在节目中提到的图书。＇2＇
　　
　　随后她又在2000年4月创办了《啊，奥普拉》杂志（O，The　Opreh　Magazine），它成就了有史以来最为成功的创刊，在短短一个月的时间里读者就增长到了200万。尽管在恶劣的广告环境中，《女士》等杂志都不得不停刊，而她的杂志却在继续发展。当其他杂志用模特做封面时，《啊，奥普拉》杂志却用奥普拉？温弗莉做封面。她将个人吸引力和视角扩展到了这一新的渠道。通过将目录放在第2页而不是第22页，她打破了一些顶级杂志出版商定下的规矩，这样读者们就不必在那些没完没了的广告上浪费时间，寻找目录。她还在1998年与他人合伙建立了一家针对女性的电信和网络公司，名为“氧媒体”（　Oxygen　Media），并建立了一个电影制作部门，制作出了一些获奖电影，如《忧郁星期二》（Tuesdays　Morrie）。
　　她的个人投入不仅仅局限于商业活动，她还积极参加了全世界的许多慈善活动。她的“奥普拉天使网”已经筹集了几百万美元的善款，用于在全世界建立学校和救助儿童。她还积极致力于支持有关儿童虐待和其他对她而言很重要的问题的立法工作。

跨越适应性分离
　　在建立她的读书俱乐部时，奥普拉利用她在脱口秀上的知名度，跨越了在她的观众与令人望而生畏的现代文学之间的“适应性分离”o她展示了那些书中的话题与她在脱口秀中所讲述的话题之间的联系。她把那个较少数人专有的事物转化为大众化的东西，使得她的观众可以参与其中。在这一过程中，她充当了向导或对谈者，将几百万观众引入了一片新的天地。这种方法对于创造新的读者群极为有效。它改变了她的许多观众对文学的看法，同时也改变了许多作者和出版商对他们的读者的看法。他们不再仅仅为书评者出版读物，他们也在为温弗莉和她所带来的读者出版读物。一旦她的观众们开始追随她的领导，她就可以带领他们去很多方向，因为她是一个值得信赖的建议来源。
　　
建立世界规则：创办哈泼公司为奥普拉品牌提供支持
　　温弗莉为支持她的脱口秀新模式而创造了一个新的基础。当其他一些人——比如马莎？斯图尔特（Martha　Stewart）——让公司公开上市或将他们的名字添加到各种产品上时，温弗莉谨慎地维护着她的名字和正在成长的事业，保护着她的品牌和她的娱乐公司的模式——一　家私人公司，名为哈泼（　Harpo），是将Oprah反过来拼写。这种紧密的控制不仅有助于她建立自己的财富，同时也确保了对她的节目、杂志和其他项目的内容的控制。她要确保哪些项目能够表达自己的想法和个性。
　　“奥普拉？温弗莉脱口秀”（　Oprah　Winfrey　　Show）节目多次荣获最佳脱口秀节目艾美奖，温弗莉也荣获了最佳脱口秀节目主持人称号。在1993年，她赢得了霍雷肖？阿尔杰（　Horatio　Alger）奖，这是一个给予那些战胜对手并成为本领域领导者的奖项。1996年她被《时代》周刊评为美国最有影响力的25位人物之一。她也出现在《福布斯》娱乐业富豪的名单上。
　　在这个过程中，她不断地改造着她自己、她所在的行业和她的观众的观念。她将她的心智模式带到了脱口秀，并改造了它。她给观众的忠告就是挑战自我。她使得她的观众意识到自己的心智模式的局限性以及他们在生活中的各种可能性。就像她在一场现场直播节目“过你最好的生活”（Live　Your　Best）中所说的：“如果你拥抱各种可能，你的生活会变得更伟大、更宽广、更勇敢！”＇3＇
　　你自己的童年和背景有什么独到之处？它们是怎样塑造你的世界观的？你的心智模式让你看到了什么可能性，就像温弗莉看到改造脱口秀的机会一样？你在某个领域使用的新视角是否可以运用到其他领域，就像温弗莉把她的个人化方法从电视媒体运用到读书俱乐部或杂志一样？
　　
安迪？格罗夫
　　　　　　安迪？格罗夫，英特尔公司的第四位雇员，英特尔芯片制造业的源动力。他的生活始于乱世之中。1936年他生于匈牙利的一个犹太家庭，度过了第二次世界大战和大屠杀的痛苦时期。然后，他在匈牙利动乱时期逃亡到美国。＇43他在美国加州大学伯克利分校学习化学工程，并于1963年获得博士学位。然后在半导体革命伊始加入了新创立的费尔柴尔德半导体公司（　Fairchild　Semiconductor）。苦难的童年可能塑造了他的“决断性格”和争取成功的决心。高深的工程学训练塑造了他的强大的分析能力、对细节的重要性的理解能力，以及对数据及其含义的偏好。在他把英特尔营造成为顶尖公司这一过程中，他不断地建立新视角，改变自己的思维。
　　
不断地改造和实验
　　鲍勃？诺伊斯和戈登？穆尔（Bob　Noyce　and　Gordon　Moore）所创建的英特尔公司成为了格罗夫个人事业之旅的起点。他最初的职责是管理工程和生产，他对于操作过程给予了严格控制。格罗夫以注重细节而闻名。据伦敦《金融时报》“每周技术”专栏的作者蒂姆？杰克逊（　Tim　Jackson）评述，他“智力卓绝，口齿清晰，力求上进，专注，整洁，自律”。他的个人和商业经历使得他意识到追求完美的重要性，这最终使他形成“偏执狂”的态度，促使他注重改变想法和转变产业的动力机制。＇5＇
　　20世纪70年代后期，微型计算机革命的复杂性给英特尔带来了诸多挑战。为了应对这些挑战，公司建立了极为强有力的跨部门管理系统，包括市场和设计部门。公司的主要力量放在半导体制造上，这是一个因为难以掌控而声名狼藉的困难技术领域。来自摩托罗拉和齐洛格公司（　Zilog）的许多创新性微处理器已经出现在市场上，英特尔感到了这种威胁。公司的反应是采取不怎么光彩的“粉碎行动”策略——永不妥协地努力，直到粉碎所有涌现出的竞争力量。这正是格罗夫的精髓，百分之百的狂热，并且信奉没有跨越不过去的障碍，直到通过努力消除所有威胁。这的确奏效了，英特尔继续以超过90％的市场份额主宰着世界微型计算机工业。
　　格罗夫通过不断实验和有计划地废弃芯片设计来保持其领导者的步伐，从x86系列到多重迭代的奔腾系列。这对于市场领导者是一条需要无穷胆略的道路，它要求承受众多的失败和自相残杀。但格罗夫认识到，产业的变化速度是无情的，要么是他自己的产品被淘汰，要么是别人的。他看到了保持先进的芯片制造技术和创造新价值的机会。英特尔通过不断的前进来保持它的利润水平和在市场中的领导地位。这种模式与传统的保护现有技术和优势的模式截然不同。它强调“更小、更快、更廉价”，这促使公司在高新技术（如纳米）领域进行实验，也引致了充分发挥芯片效能的应用（如多媒体）的开发。
　　
换马：战略转型的时刻
　　处于半导体和微型计算机革命中心的英特尔和格罗夫，其旅程充满了变数和压力。工业经历周期性的革命，要求参与者不断改变自己。这个无情的进程可以用英特尔的创始人之一戈登？穆尔阐释的“摩尔定律”进行预测，在这一进程中需要不断地向研究和生产的各个方面进行投资。格罗夫必须在复杂设备生产的规则和可预测性与在未知领域中的不断演化和发展之间寻求平衡。
　　20世纪80年代，英特尔做出了一个大无畏的决策——放弃了它的核心业务——半导体动态内存（DRAM），转向微机。这一决策和英特尔后来在微机芯片上一系列举措为我们提供了“战略转折点”的例子。这是格罗夫给出的一个概念。他把它比作一张“新世界的心理地图”，那里的地形无人知晓，但那里需要思想和行为的转变却为人共识。他指出，这些转折点在高科技以外的许多行业中也可以找到，甚至在一个人的事业中也会出现，人们会看到，他们需要换马了。
　　在他的著作中，格罗夫描述了在确定他是否真的达到了一个转折点时所面临的挑战。改变常常是一个渐进的过程，我们常会对小的改变习以为常，直到它们变得比较严峻。问题在于如何确定我们观察到的变化究竟是有意义的信号还是噪音。理想状态是在企业还处于健康状态时就做出重要的变革。但通常情况下，警告信号会被忽视。不同的人看到相同的画面也会给出非常不同的解释，格罗夫称这为“战略噪音”，我们则称之为“适应性分离”。
　　
偏执狂用不同的方式看待事物
　　格罗夫认为，一个组织应有一些卡桑德拉（　Cassandra）——厄运的先知——这样的角色。这些厄运预言者可以为将至的变革提供预警，还可以向公司提供应该加以考虑的新的心智模式。格罗夫鼓励广泛而深入的讨论，他认为，这些讨论应涉及不同的管理层和外部视角——尤其是来自客户的意见。这些多样性的观点有助于挑战既有模式，并在必要时改变它们。考虑到环境的不确定性，格罗夫也强调了减少“战略噪音”的实验方法——诸如尝试不同的技术、产品或销售渠道。
　　
直觉
　　考虑到格罗夫强调对数据的评价和分析，他如何依赖直觉做决策就变得特别令人好奇。他认识到，数据往往是关于过去的，而转折点则是涉及未来的。尽管市场信息、来自客户的看法以及卡桑德拉们都会有所帮助，但这都不是识别转折点的直接、理性的途径，一个人必须超越对数据的理性推断。格罗夫将这种在转折点从一种商业模式飞跃到另一种的行为比作穿越“死亡谷”。
　　
双行道：通过“INTEL　INSIDE〃将市场观点添加到设计中
　　随着技术的不断更新，市场对于新芯片的需求也会接连不断。英特尔通过开展“Intel　Inside”运动建立品牌。直到那时，芯片制造主要还是一种商业对商业（B2B）的活动，芯片是根据业绩和价格来出售的。随着竞争的加剧，形成一个著名的消费者品牌就越发重要了。英特尔的品牌战略将芯片从潜藏在机器内部的硬件转化成了消费者愿意额外付费的价值。其品牌广告既有象征意义又具情绪化，无需提及处理器速度或其他工程特点。这是一种从纯粹的技术角度的世界观向以市场为中心的世界观的转变。
　　公司品牌意识的增长也有它不利的一面，它对以技术为基础建立一个组织的思维方式提出了挑战。　20世纪90年代的浮点运算问题暴露了这种在技术和市场观点之间寻求平衡的困难。英特尔微机的芯片极端复杂，可以执行一系列复杂的功能，因此要想检测所有可能的数值排列是一种巨大的挑战。英特尔已经售出了
　　一批新产品，但在使用该处理器处理某些复杂的数学运算时却发现了错误。这并不稀奇，而且这也只会影响到一小部分用