肖宾地产江湖-一个暴富行业的背-第15节
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最终成为全面收购
到2007年1月25日,路劲基建发布公告,路劲及其伙伴日前再度以13。1亿港元收购增持顺驰中国39。74%股份,最终控股比例达到94。74%,顺驰原股东孙宏斌仅持其余5。26%股份。
按照2006年9月的最初协议,顺驰将公司资产分成三项,路劲谨慎地选择以期权方式收购,即先达成收购要约,但行权在数月之后;在此期间,路劲可以随时停止收购(比如资产审计如不合预期,则可以停止收购)。收购之前,路劲贷款给顺驰缓解燃眉之急。
第九回顺驰陨落(10)
不过之后的进程并未给收购带来变数,相反路劲开始提前行使期权。2006年10月和11月,分别以5亿元和3。7亿元收购顺驰滨海55%股份和苏州凤凰城全部股份,比限定时间提前了5个月和7个月。业内估计,路劲对顺驰滨海和凤凰城资产状况的审计结果应符合预期。
紧接着12月,路劲按计划向顺驰地产贷款4亿元。就在市场普遍预测顺驰地产也将被“依样画葫芦”时,1月23日,路劲与顺驰签订了新协议。协议约定,路劲以13。1亿港元认购顺驰滨海增发的15000股股份及原有股东转让的3184股股份;同时顺驰滨海收购顺驰地产全部股权,收购仍以期权方式约定,时限为9个月,至2007年10月31日。
全面收购的发展之快让人意外。路劲主席单伟豹的解释是:中国房地产市场发展潜力巨大,董事会决定在传统公路业务以外,要加快发展房地产业务,成为另一个主要利润来源。“能提前收购顺驰绝大部分股权,对路劲是一个非常难得的机会,风险小而收益大。”
按照路劲基建主席单伟豹的预计,接手顺驰后,路劲旗下总开发面积将达到1250万平方米,2006年顺驰全年销售40万平米,2007年预计销售80万平米,2008年可达200万平方米;到2008年,房地产收入如能超过公路业务,同时土地储备达到800万至1000万平方米,再将顺驰中国分拆上市。
顺驰彻底易主了。孙宏斌一手打造的“顺驰扩张模式”至此失败。
第十回反思(1)
他看对了市场方向,他赌对了地价,他迎击了众多人的攻击,他离成功已经很近很近,有一些遗憾啊。
顺驰崛起了、顺驰狂飙了、顺驰陨落了,陨落比崛起的还快。顺驰的生死成败是能够给商界以深刻启迪的。
在顺驰出让之后,有的人士致以了沉痛的哀悼;有的人士表达了快意的心情;有的人士虚构了预言的准确;有的人士给与了真诚的反思。
业界的反思之声
顺驰一些员工的反思最为细致、中肯。以下是笔者见过的一些顺驰员工的反思内容。
“顺驰在各地项目的一个普遍现象是,用天津的销售回款开工一期,销售非常成功,各项目的时间差也能轮着盖资金的“盖子”,用一个项目的销售回款支付另一个的工程款、土地款等;但到二期开盘时,恰逢一期交房,出现很多质量问题,同时遭遇宏观调控,销售业绩大不如前,开始出现资金压力,项目运转受阻;结果是,越没钱工程质量越差,越差越销售不出去,越没有钱,形成一个恶性循环。目前,几乎每个项目都有一个缺口,水桶的盖子怎么轮着盖也盖不过来了。”
“顺驰是一个没有制度的公司。在顺驰,高层常说的一句话是:我们每一个人都是推进器,而不是螺丝钉!认为规章会束缚人的创造力。这是造成今天这个局面一个很重要的原因。
最基本的日常工作缺少规章制度,苏州分公司成立第二年才做了一本员工手册,但形同虚设,比如上下班打卡制度,比如报销额度,都没有具体落到实处。
顺驰主张对员工充分放权,但是放下的权力却没有监管机制,从大额工程合同到小笔的报销款,大部分只需要部门经理或分管副总一个人签字即可。用人制度也不合理,苏州前后换了4个总经理、5个分管销售的副总经理,2005年开始尤其频繁,各有各的管理风格和工作作风,公司缺少延续性;甚至开会的流程,也没有章法,全体员工大会时,几乎每个员工都要发言,慷慨激昂,但是只提出问题,不解决问题。”
“现金流-土地-现金流的模式是可行的,追求速度的思路也是正确的,但因此而牺牲工程质量就是失策了。
质量有问题,即使前期的销售做的再好,以后的销售也会被影响,顺驰的楼盘跟其他房产公司的楼盘不同,越到交房的时候越不好卖,期房比现房好卖,就是这个原因。销售快,有助于快速回款,但工程快,就容易出现质量问题了。
这跟顺驰内部一种普遍的浮夸作风和冒进心态有关。各个区域集团和项目公司在具体实施总部的规划时,常常不切实际的提出一些目标和口号,盲目加快实施速度。”
国内一家著名的超大型国企在2006年底,对顺驰始末进行了深刻的反思。
反思后,该公司认为:顺驰的失误在于:
1、战略目标设定过高,不切实际;
2、战线过长,轻易丢弃原本拥有的天津区域优势,造成资金链紧张;
顺驰模式是“四快——快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”,但这四快需要在一定条件下才能实现。顺驰显然没有具备四快的条件。
3、商业模式存在致命缺陷,利润率过低,抗风险能力极弱;
“四快”模式里只有“快速拿地”做到了,2003到2004年拿了十几块地,在十几个城市同时开花,资金负债率高,一旦银行要收回贷款,资金链断裂,企业马上就会停止运转。
4、管理混乱导致项目失控、内部腐败严重;房地产行业的管理成本一般在2%到3%,而顺驰的管理成本居高不下,为8%到9%。短时间内还可以靠高工资、高福利、高待遇吸引人,但是利润不高、效益不好,终归不能持续下去;广告宣传费用过大,内部管理混乱;总部过分放权给地区公司,地区公司可以任意买地,可以自己随意决策;项目管理失控;授权什么、管住什么、放开什么都没有弄清楚;内部腐败;与招标单位搞鬼,拿回扣现象严重。
第十回反思(2)
5、企业用人不当,片面强调人的“激情”,忽视对综合能力和道德品质的考察;企业领导人很有激情,因此他们要求人只要有激情就行,20多岁的年轻人就管项目,而一旦做不好,马上就换,这就有些片面强调激情。
6。不善于总结学习,不注意将个人的教训提炼为组织的财富,反复交学费,极大浪费公司资源。
顺驰的领导人很聪明,学历也高。但个人能力终归有限。面对日益膨胀的企业,他们不注意学习,不能从失误中吸取教训、不能慎重从事、不能规范管理,终于导致企业陷入泥潭,难以自拔。
六点总结精当啊。
柳传志是孙宏斌商海道路上的重要人物,面对顺驰的陨落,柳传志认为,“孙宏斌的失败是迟早的事。因为他违背规律,资金链是个问题,但最关键的问题还是人。一下子招那么多人,几十个、上百个的培养,没有经过总部文化的熏陶,拉出去就给很大的权力。”
“真不知道他那样着急要干什么。”柳传志曾经告诫过孙宏斌,希望他小心谨慎,但最终还是于事无补。
生于激情死于浪漫
面对几万汉军,项羽笑曰:“天之亡我,我何渡为!”饮剑自刎,引得后世感叹、议论纷纷。
有人说顺驰败于孙宏斌的疯狂与偏执,有人说顺驰败于资金链的断裂,有人说顺驰败于上市失败。或许都有理,或许都无理。
大体看来,在宏观调控的压力下、在投资银行的临阵毁约下,顺驰倒下了,似乎有类似霸王的悲壮在里面,如果没有宏观调控……如果投行依照约定入股投钱……
其实,通过前文对顺驰狂飙、陨落过程的全面梳理,透过现在看到的信息、资料,可以看到,事情并不是这样简单的。里面蕴含的一些东西,值得商海中人引为戒律自省。
首先,从文化上看,顺驰具有浓厚的孙宏斌印迹。一个企业的气质难免要受创始人的影响,但老孙的个性太过突出,比如眼光极具战略性、为人富有强大的激情,这些特质在企业中被过度放大后,在没有适当的智慧的约束下、在适当的经验的参照下,激情往往会流于形式,战略往往被无能的战术阴干。
可以想象,老孙的激情传达几级以后,经过几个月的散热后,到了集团基层,可能就成为空洞的口号和冗长的会议了。这种高层、基层信息传递的存真、失真是管理学上必须要面对的课题。
一个部队要想获取胜利,必须战略战术双双过硬。比如,辽沈战役中,毛泽东确定了先打锦州的大战略,战略是伟大的、英明的,但如果没有塔山阻击战、锦州攻坚战、黑山阻击战、辽西会战这些具体的、一场场的恶战打下来,那伟大的胜利不会出现的。顺驰的全国化战略时间点选择准确、市场整体方向判断正确,大战略方向没问题。但战术上执行有问题,比如战线过长、比如很多项目开发都出现麻烦,战略的有效也无法弥补这样大、这样多的战术问题。
总体看来,顺驰的企业文化激情四射、但气质浮漂,导致公司战斗力并不强,特别是持续作战、细节作战能力弱。
其次,从内部管理上看,顺驰的管理非常失败。文化层面上还有激情这个优点,到管理层面来看,可谓一败涂地。从某种角度上看,顺驰可以说是不是败在资金方面的,就是败在管理上的。
先看人员管理。人员管理的第一步,就是因该形成稳定的、持续的用人机制,通过这个机制来甄选人才,让能者上、让贤者上。老孙一开始对各公司经理是非常放权的,正所谓用人不疑、疑人不用,但权这个东西,易放难收啊。一群二三十岁的年轻高管,手握重权,一群80后,去和50后、60后做生意,生意场上,人脉最重要,80后和50后、60后比人脉?呵呵,“饶你奸似贵,怕也要喝了人家的洗脚水”。全国化之后,顺驰员工流动速度是非常频繁的,孙宏斌的解释是公司发展起来后应聘的人更多了,可选择的人才也更多了,所以不怕老员工的离去。但从实际效果来看,老员工对企业文化、对企业的忠诚度是新近人才所无法拥有的,而有是者往往影响到一个企业的成败。另外,频繁的人员流动直接影响了顺驰的实际运作,很多交易伙伴都因此拒绝和顺驰进行业务往来,有多位业内人士曾对笔者表示:“无法跟顺驰做生意,你上礼拜刚跟这个负责人谈得差不多了,下礼拜再一看,顺驰换人了!原先那人说过的东西都不算了,有得跟新人重新谈,还没谈清楚又换了……这种做法谁能受得了,这生意怎么做。”
第十回反思(3)
再看财务管理。顺驰号称“七个锅盖盖十口锅”,号称最周密的现金流管理,号称有专门的IT团队管理全国各公司现金的流进流出,但这并不意味着顺驰的财务制度是完善的。在土地出让款压得顺驰透不过气的时候,在公司绷紧资金链的时候,有一些资金流向了管理之外。比如顺驰再报销制度上管理并不严密,有消息说顺驰某公司的一部门经理,每月报销餐费就能报出十几万资金,单一用餐发票金额能高达二万元。
财务管理制度的混乱确实成为一些别有用心人的牟利温床,相比于万科、万通、富力等公司,顺驰的财务管理制度还是有待完善的。在万通一千元以上的餐票在报销时需要有公司证人签字;在富力员工的电话费开支都是有严格限制的。这些细碎的财务规定有时确实会影响效率,但切实保证了公司财务的严密。
有意见说,老孙对公司管理混乱的状况非常清楚,但老孙的理念是,一个公司不可能没问题,但要看什么是主流,只要在发展中、一切问题都可以在发展中解决。
但从实际情况看,人员混乱、财务混乱,这样的公司不遇到困难时,或者还能维持样子运转,一遇到困难,内部不堪压力。比如,总部需要从分公司调钱,分公司帐上明明有钱,但刚好财务把公款挪去给自己申购新股了,反正也乏人监管、人员变动快,一礼拜后,钱才到总部帐上,那总部还怎么混?这个例子假设的情节是非常轻微的,只是耽误资金划转的一周时间而已,顺驰内部拿回扣、乱报销的情况后期很是不少啊。
第三,从资金上看,顺驰地拿的太多了,钱花的太快了,购地狂不是那样好当的。上市未果、私募失败,让资金链只出不进,不出问题才怪。但这个资金问题背后,实际上还隐藏着另一个问题。
在顺驰内部一直有句话“顺驰是用来拉车的,融创是用来赚钱的,顺驰不动产是养大以后用来卖的”。在2003年时,孙宏斌就把旗下的房地产开发业务分在了顺驰和融创这两个公司内,好的地段、好的人员都分配到了融创。相比而言,在顺驰的运作上更为激进、更为偏执,拿地