性格企业家-第8节
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据知情人透露，此次动用的钱款达千万元之巨。在询问这笔钱的去向时，他的答案既模糊又清晰：“你想想，在这么短的时间内，有什么事情能够挥霍掉一千万元？”吴家兄弟三人感情深厚，最后每人都赔了几百万元。
沙场老兵（5）
据说，前一段时间曾一度在媒体爆光频繁的吴志坚，近来因为此事低调收敛了很多。我们去加利利公司参观，几分钟后吴志坚正好从外面进来，他对主动打招呼的我们反应冷淡，仅握了握手，一句话都没讲便抬步走开，对“搬弄是非”的记者似乎不愿再多理睬。
在谈及这些问题时，吴瑞林叹息：“家族成员出的问题，就应该由我们家族的人来承担。但血统是改变不了的，这个产业最终是他们的！”
在请吴瑞林给三个儿子打分的时候，他给了老大吴志阳80分，老二吴志忠也是80分，老三吴志坚是60分。有趣的是，吴志坚也曾给他父亲打过分，认为只能打80分，他希望自己将来是98分，能有一天超过父亲。
疑心——关于职业经理人
“请人来哭，没有眼泪！”
对于职业经理人的问题，也许是吴瑞林最为矛盾的心结所在。一方面，他一直坚信“请人来哭，没有眼泪”这句俗语，认为职业经理人绝对不会为自己企业的生死存亡牵肠挂肚；一方面，儿子们又难挑大梁，让他不得不在一些重大事情上使用外人。
吴瑞林为此付过不少“学费”。第一次借用“外脑”是在1999年，聘请了曾司职于加拿大和美国的两家电讯公司的朱刚担任集团执行总裁，为此还专门让任副董事长和总裁的大儿子吴志阳卸任，去北大企业家特训班学习。但最后吴瑞林认为朱刚管理不善，导致公司亏了2000万元；第二次请的是一位曾在韩国工作了10年的MBA，但最后吴瑞林发现他的那套麦肯锡式的管理方法，根本无法渗透到侨兴内部，甚至引起了管理混乱，最后也只好让他走路……
几次借用“外脑”失败的经验，让吴瑞林对使用职业经理人采取了否定的态度。面对是否会以偏概全的质疑，吴瑞林的回答很坚绝：“不是我天生对外人不信任，试想一下，在巨大的金钱和权力的诱惑下，有多少人能够不乱呢？我想即使是我自己也可能不行，因为这就是人性。”对那些一来就“要权要钱、要车要房”的职业经理人，吴瑞林十分反感，“我们的产业是一步一个脚印做起来的，而不是讲故事讲出来的！中国民营资本量本来就非常少，经不起他们折腾！”
但在采访过程中，吴瑞林又指着从门口进来的一位叫吴谊增的副总裁说：“你们知道侨兴权力最大的人是谁吗？是他！”这让刚刚听完他“请人来哭，没有眼泪”理论的我们面面相觑。
对于“第一重视忠心、第二重视能力”的吴瑞林来讲，这位副总裁也许比较符合他的用人标准。吴瑞林曾有一位有16年关系的老朋友，后来到公司负责绿化工程。凭着和老板深厚的交情，他显得肆无忌惮，购买东西根本不通过主管的副总裁。后来吴谊增亲自去调查，发现他购进的某种树木报给公司的价格是500元/棵，而吴谊增自己去市场买只要130元/棵，差价大得吓人。吴谊增于是坚持要求退货并换人。吴瑞林过意不去，怕这位老朋友的老婆来找他，于是亲自向吴谊增求情，让他以每棵280元买进得了。但这个人最终还是被吴谊增炒掉了。
吴瑞林有一个侄儿，常常开着公司的小车出去玩，有一次把一辆宝马轿车的底盘撞烂了。主管此事的行政部长是吴瑞林的外甥女婿，根本不敢处理这件事情。最后还是吴谊增坚持，要肇事者赔了一万多元的修理费……
沙场老兵（6）
对亲朋故旧狠不下心肠的吴瑞林，倒乐得有这样一位“黑脸”来帮他维持公司的秩序和制度。尤其是在工业园建设、安全生产、预防SARS等重大事情上，吴瑞林更是“抛开”三个儿子，让吴谊增一手操持。
但在询问这样一位得力助手的“价码”时，这位副总的回答有点“高姿态”：“我从不计较待遇问题，能够在帮助自己佩服的这位民营企业家实现理想的同时，我能赚一点小钱就心满意足了。我对老板有信心，当侨兴发展到一定程度时他是不会亏待我的。”我们又从另外一个角度探究：“你手下有没有比你工资高的人？”吴谊增答道：“比我职务低却工资高的人有的是，一万五、一万四、一万三的都有。”
但即使是这样一位“价廉物美”的副总，也曾受到过吴瑞林的猜疑。吴谊增一直担任着工业园建设的总指挥，这在常人看来，是一个肥得流油的美差，不捞一把谁信？于是有人传言，说他贪污了500万，吴瑞林也曾一度信以为真。这位副总一气之下提出辞职，吴瑞林又极力挽留，有次晚上给他打电话：“明天一早你到我家来，不要吃早餐，到我家来吃。”……吴瑞林的恳切最后又留住了他。
“你对老板最不满意的地方是什么？”这位副总的回答耐人寻味：“没有最不满意的，只有一点点不满意的，就是家族性质的管理问题。”为了避免再出现诸如家族成员挪用“公款”之类的事情，吴谊增正帮着建立起一个内部结算中心，以加强对资金的控制和利用。
恨心——关于一个神秘人物
错信复杂的家族，发生多少说不清的纠葛……
从深圳市区前往机场的高速路上，有一个叫福永的收费站。过了收费站便是一个大拐弯，迎面立着数块巨大的广告牌。中间一块是侨兴集团CECT手机蓝底白字的广告，往右跳过两块则是天时达手机稍显花俏的广告牌。
“你知道侨兴和天时达的关系吗？”从深圳回北京时，有人问了我们这样一个“风牛马不相及”的问题。我们了解到，天时达虽然比不上侨兴的名气大，但它和侨兴、步步高、TCL、德赛等号称电话机的“五大霸主”。该公司网站显示，天时达公司是一家以生产电讯终端设备为主的大型高新技术企业，成立于1982年，是亚洲少数几个最早生产电话机等通信终端设备的厂家之一，也是全国首批获得国家计委正式批文允许生产、销售移动电话的厂家之一。公司总部位于深圳，董事长叫蔡清楚。
“你相信它们的老板是亲兄弟吗？”当那人向我们透露这个“内幕”信息时，我们很是惊讶：怎么可能呢？一个姓吴、一个姓蔡，而且都是信息产业的知名巨头！
为了调查信息的真伪，我们开始了查证。在网上搜索，吴瑞林的条目达千条之多，而蔡清楚的条目仅廖廖三五条，而且根本没有关于他个人出身、创业的详细报道。在所有对吴瑞林的采访中，从来都没有提及过他有这么一位同样了不起的亲兄弟；打电话采访侨兴公司有关人员，也都是颇为警惕，说不清楚或不太了解。
后来经过各种尝试，我们终于在《福建侨报》上查到这样一条仅百来字的短讯：“晋江市安海镇曾林村吴氏昆仲捐资行善，创办‘曾林吴清楚、吴瑞林慈善福利基金会’，兴建的灵水中学‘吴瑞林教学楼’日前落成。在慈善福利基金会成立仪式上，蔡清楚（随母性）、吴瑞林昆仲为曾林村共93位老人颁发了‘领银证’……”
沙场老兵（7）
那么为什么呢？作为亲生兄弟的蔡清楚、吴瑞林两人，一个是这样的张扬，一个是这样的缄默？在刘永好、刘永行之类亲兄弟创业致富故事“甚嚣尘上”的今天，作为同样值得标榜的吴氏兄弟，为什么都选择了绝口不提对方？当事人和知情人都守口如瓶，剩下的只能是根据蛛丝马迹去猜测。我们对比了两个人的简历：吴瑞林，1952年出生；1972年创办福建安海镇五金厂；1980年创办福建安海镇服装工业总公司；1991年创办香港瑞创国际有限公司；1992年创办惠州侨兴电讯工业有限公司；1994年12月创办侨兴环球电话有限公司（美国上市公司）；1995年8月创办惠州侨兴集团有限公司；2002年收购中电通信科技有限公司、上海嘉阳通信科技有限公司和深圳宝雅制品有限公司，同年成立惠州加利利通信有限公司；2003年收购大连宇田海洋生物化工有限公司，成立侨兴永磁机电科技有限公司和惠州侨兴罗氏净化科技有限公司……
蔡清楚，1946年2月5日生；1982年在香港投资建厂生产按键电话机，是亚洲最早生产按键电话机的厂家之一；1984年投资在中国深圳兴建多个电话机生产厂；1994年取得电话机在中国国内的内销销售权；1997年天时达无绳电话在市场销售中位居同行第一名；1998年注册成立天时达移动公司；1999年研制生产出第一台手机，并在其后取得手机牌照；2000年天时达手机被评为“深圳市重大建设项目”；2001年生产出国内最早的闹钟、MP3、复读机等功能为一体的数码录音笔；2002年推出多款彩屏手机；2003年推出集拍摄、录音、MP3等功能于一体的数码相机……
有几个地方值得关注：吴瑞林屡遭重创的1985年前后，正是蔡清楚作为一个成功商人在香港大展拳脚的时候。是不是那时候哥哥的照顾不周，让打击中的吴瑞林一直铭记在心？两人都是以电话机一前一后发家，吴瑞林是不是受到哥哥的启发但最终形成竞争态势，从而分道扬镳？蔡清楚是国内最早一批拿到手机牌照的人，但吴瑞林却对此物梦寐以求，并最终花了3。2亿的真金白银，他会为哥哥没有借他手机牌照一用而耿耿于怀吗？吴瑞林有12个兄弟姐妹，会不会因为错综复杂的家族发生了很多说不清的纠葛……另外，天时达公司年轻的总经理叫吴裕伟，他和吴氏家族有血缘关系吗？
一切猜测都难以在短时间内确认。吴瑞林喜欢引用《圣经》中的一句话：“你看别人隔着一根横梁，是因为你自己眼里有一根刺。”中国也有一句古话：“相逢一笑泯恩怨。”不知54岁的侨兴集团董事长和58岁的天时达公司董事长能否有这么一天这么一刻？
即使两兄弟的恩怨真像想象中的那样深重，也最终会在若干年后简化成“蔡清楚、吴瑞林”两个名字，并肩排列在吴氏家谱中某一页的角落里，直至纸张发黄、变脆，最后飘散在风中……
个人小档案姓名：吴瑞林职务：侨兴集团董事长出生：1952年2月17日籍贯：福建省晋江市学历：小学毕业主要产业：通讯设备主要经历：吴瑞林出生在著名的侨乡——晋江，12岁小学毕业便辍学，从17岁开始想办法挣钱。1982年他承包了当地一家濒临破产的服装公司，并在一段时间内把它搞得红红火火。20世纪80年代末吴瑞林开始投资电话机生产。经过十几年的拼搏，成为仅次于TCL电话公司的第二大电话机生产公司。1999年，侨兴公司成为中国内地在纳斯达克上市的第一家民营企业。
沙场老兵（8）
徐立华的“平衡术”
平衡是一种力量
印象中，波导在浙江企业中多少有些另类。
其一，浙江大多数企业热衷于制造能力，即所谓做工厂。虽然他们对市场有很好的嗅觉，并且把这种嗅觉体现到产品上，但最终市场的成功给人更多的感觉是产品能力的一种成功。而波导之另类表现在：它在市场中乍一亮相给人带来的感觉，至少是很前卫的。
其二，在波导上市之前，有许多人一直以为它是一家民营企业。因为波导在市场层面的很多东西，你无法把它和国有企业联系起来——尽管事实上有一部分国有企业对市场经济已经理解深刻、执行有力了。但更多的国有企业，尤其是通信领域的国有企业，所表现出来的依旧是完全不同于波导的目前风格。
问题在于我们怎样认识波导企业，或者说徐立华这位创业领导人的另类。徐立华显然一直在谋求建立一种良好的体制结构。他的这种努力从他和另外三位创业者一起与宁波奉化政府的合作就已开始，一直到此刻。应该说，到目前为止他的努力是有效的。
这个结构说透彻一些，就是通过股东的相互制约使企业重大决策能够客观，从而推动波导能够持续发展。
当徐立华和几个同学一起创业时，公司取名“Bird（鸟）”，梦想有飞鸟的速度。
1999年决定进军手机行业时，徐立华强调波导的策略：“必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间。”
“波导之所以能够快速发展到现在，很大程度上依赖于波导开放的股权结构。”徐立华开解。
1992年，走出校门仅一年的穷书生徐立华，怀揣一份研制中文寻呼机的可行性报告游说宁波奉化市政府�
